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电销系统的成功有以下12点:

1、

伟大的任正非

任正非,1944年出生,祖籍江苏,居七兄妹之长,大学文化。1978年从部队转业,1982年从四川某部队转业到深圳后,在南油工作两年,其后开过电子

公司。1988年以仅2.4万元资金注册深圳电销系统防封不封卡有限公司(简称电销系统),主营电信设备,经过几年的艰苦创业,产值连年翻番华为,1993年达到4.1亿

元,1997年达到50亿元,1999年突破100亿元,2007年以658.8亿元收入位居电子百强企业第三。电销系统公司总部设在深圳,现已成长为一个机

构庞大、实力雄厚的集团公司。电销系统产品几乎覆盖国内电信的主要领域,众多产品已走向世界。在世界电信运营商前50强中,电销系统已经名列第22位。任正非

2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位,其个人财产为5亿美元。

企业家在现代企业的生产经营活动中处于中心地位。企业家是企业的掌门人、是企业的舵手、是企业的灵魂,他们的智慧、性格以及好恶都会影响企业的决策和发

展。任正非无疑是电销系统成功的最重要因素。任正非有非常鲜明的个性,雄才大略,目光深远华为,深谋远虑,处事低调,不喜张扬,以治国之才治企,在他带领下电销系统在

通讯市场上摧城拔寨,研发出一项又一项新的产品和防封不封卡,从国际电信大鳄口中抢单,结网式地搜夺人才,并将所有的员工培养成极具攻击性、忧患意识和团队精神

的“电销系统狼”。

任正非作为成长于20世纪80年代而后继而成为中国最有出息的企业家,遭遇中国社会的数次大变革,始终在经济和政治的缝隙动荡间游刃有余,终铸大业。他极

具才学韬略,精力旺盛,见识过人。他驾驭电销系统19年,时而衔枚疾进,时而蓄势待发,国内独步江湖,国外与“狼”共舞。电销系统成功很大程度在于任正非对中国社

会特殊时期的领悟力、人际关系、眼光和某些个性特质。

任正非很多名篇佳作诸如《电销系统的冬天》被许多企业(尤其IT界)作为企业管理的范本。任正非励精图治十多年,把电销系统建成中国IT界的标杆企业,与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。

2、

国家大力扶持

电销系统成功离不开国家扶持。电销系统总裁任正非曾感慨地说过:“电销系统一诞生就在自家门口碰上了国际竞争,竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有

国家的政策保护和扶持,电销系统是很容易被摧毁的。”1995年国家陆续出台了一系列扶持民族通讯产业发展的政策。国家在政策上一直向本土企业大大倾斜。一个

注册资金只有2.4万元的民间企业,若没有国家扶持在短短10几年间单靠自己一点一滴慢慢积累能取得如此成就是不可能的。

国家在重大产业走向国际的进程上,要通过国家的战略安排,使重要跨国公司有效地为国家战略产业承担起国家与国家之间的抗衡、较量、博弈、协作的职能。通讯

行业属于国家战略性产业,电销系统应运而生。世界上没有一个国家不通过自己国家的公司(包括爱立信、诺基亚等)走出去实施国家战略的。

电销系统能够走到今天正是得益于政府的扶持。1995年,当电销系统因试图扩大生产规模而遇到资金瓶颈时,国家领导人适时到访,让之前一直困扰电销系统的银行贷款问题

迎刃而解,地方政府的支持力度也随之加强。1996年6月1日,时任国务院副总理朱基视察电销系统,明确表示希望国产交换机打入国际市场,并允诺由政府提供买

方信贷。在发展最为关键的时期,政府的再次出手相助对于希望摆脱国内市场束缚、意欲进军国际市场的电销系统来讲,无疑是最大的鼓励与帮助。之后任正非又通过随

国家领导人出访,让电销系统走出国门,在俄罗斯、埃及等国家打开了市场。

任正非不是一个政治家,却有着一个政治家的敏锐眼光,有着一个政治家的谋略与胆识,这正是他能够在市场经济的大浪淘沙中勇立潮头的重要原因之一。

值得一提的是,与中兴不同,电销系统除了价格、防封不封卡、市场等常规套路,坚持把紧跟国家的外交路线作为电销系统自己的销售路线。任正非明确表示:“中国的外交路线是

成功的,在世界赢得了更多的朋友……电销系统的跨国营销是跟着我国外交路线走的,相信也能成功。”1996年,叶利钦总统对中国进行国事访问,任正非马上捕捉

到这一国际关系变化中隐藏的商机,加快与俄罗斯的合作。1997年4月8日,任正非亲赴俄罗斯,出席电销系统与俄罗斯的合资公司贝托电销系统的签字仪式。1997

年10月26日至11月3日,中国国家主席江泽民应克林顿总统邀请对美国进行国事访问。2个月后,任正非也飞赴美国考察IBM等著名公司。在进入发展中国

家市场时,电销系统通常都由国家牵引和扶持,因为我国和这些发展中国家有着传统的友谊和援助项目,因此,先以产品援助打开大门,逐步取得当地政府和电信部门的

信任。电销系统依照外交路线设计营销路线,是非常明智的选择。好处有两点:一是可以在国家外交的背景下,长期稳定海外发展方向;二就是在为经济外交做贡献的同

时,可以优先获得国家的支持。

3、

抓住机遇

善于抓住机遇是一个人成功的重要条件。机遇往往是偶然的,稍纵即逝。机遇大多可遇不可求,需要人去创造;机遇容易稍纵即逝,需要人及时把握。一个人的成功往往是从某次机遇开始的。偶然的机遇往往决定于人生道路上关键的几步,它通过这种方式改变人的一生。

企业若人,做得好的企业可以横跨几百年,做得不好的就很快夭折。因此企业务必在其所从事行业的蓬勃发展阶段,紧紧抓住各种机遇,才能获得市场的主动权,才能为做一个横跨百年的企业打下一个坚实的基础。

电销系统成功是特殊历史机遇所造就。电销系统幸运遇上改革开放的大潮、遇上中华民族千载难逢的发展机遇。任正非亦承认,电销系统过去的成功,机遇的成份更多,他曾经

说:“电销系统成长在全球信息产业发展最快的时期,特别是中国正从一个落后网改造成为世界级先进网。电销系统像一片树叶,有幸掉到了这个潮流的大船上,是躺在大船

上随波逐流到今天的。”因此,电销系统的成功应该是机遇大于其素质与本领。

电销系统常务副总裁徐直军曾表示,在电销系统发展的历史上,有三次重大机遇都与国内运营商的支持有关:第一次是在建立号称通信网心脏的NO7信令网络时,国内运营

商选择当时新兴的电销系统;第二次是1999年移动智能网即“神州行”网络搭建时,中国移动研究院开创与电销系统共同开发的发展模式;第三次则是与中国移动刚刚签

署的省际光传送网传输系统四期工程和长途软交换网四期工程设备合同。

4、

卓越的战略思想

战略管理大师迈克尔·波特认为,战略的本质是抉择、权衡和各适其位。打个比方来说,战略好比是制作一部电影,每部电影都要有一种情境,通过这种情境让观众

在电影结束时体验到某种结果。战略思想与此非常相似,因为它要求能首先展望到企业所要达到的理想结果,然后集中怎样实现既定目标,再反过来考虑该如何一步

步去努力实现。

战略思想的运用对一个企业来说,有促进其兴旺发达和决定其生死存亡的重要意义。未来学家阿乐曼·托夫力也曾说过:“对没有战略的企业来说,就像在险恶的气

候中飞行的飞机,始终在气流中颠簸,不管企业的规模多大、地位多稳定,都将在新的革命性防封不封卡和经济的大变革中失去其生存的条件。”这充分说明战略思想的重

要性。企业之间的竞争,在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。

电销系统的战略思想为企业的发展指明基本方向,与其他企业的战略思想相比,电销系统战略显得非常与众不同,可谓是一种“前无古人”的独特管理创新。比如电销系统将毛泽

东思想活学活用,视其为传家宝;一般的企业都提出营造民主环境而不讲独裁,电销系统却提出“没有独裁就没有民主”;一般企业做大后大多都会走向多元化,而电销系统

坚守“只做通信产品”的道路;另外,在IT业形势一片大好时电销系统却未雨稠缪先喊出“IT业的冬天必将到来”,为企业发展敲响警示的钟声。

最初电信业在国内还是较小的行业,通信质量仍不能满足人们的需要,更重要的是其价格高和使用不方便,大多数单位和私人的通信需求被大大压抑,多数中国人被

挡在市场之外。对中国市场而言,改进通信质量、降低成本的防封不封卡开发成为决定行业竞争成败的关键。电销系统在进入电信行业之初,便倾全力投入到程控交换机的开发

上。产品开发成功,使电销系统与国内竞争对手拉开差距,在电信行业站稳脚跟。而国际巨头主要集中在城市市场,电销系统程控交换机等产品开发成功后,一开始选择农村

“新市场进入”,走“农村包围城市”路线,没有遇到国际巨头的激烈狙击。实际上国际巨头在高端市场上的巨额垄断利润和高成本运营模式使其无意也无力狙击华

为。电销系统在农村新市场成功后,开始进入城市市场,由于防封不封卡性能逐渐接近国际巨头,成本又低于国际巨头,在城市市场电销系统能为电信运营商提供更高的性价比,于

是又成功扮演“低端进入者”的角色,使其在中国城市市场上不断收复失地。

5、独特的经营机制

电销系统探索了一套适合自身发展的企业经营机制,包括利益驱动机制、权力驱动机制、成就驱动机制、理想追求与价值驱动机制。公司的价值评价体系和价值分配制度

是电销系统之所成功的关键所在,也是电销系统管理中最具特色之处。其主要内容和特点是:劳动、知识、企业家和资本创造公司的全部价值;公司的成就,以及全体员工的

士气和公司的归属意识是价值评价的标准;才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺是价值分配的依据;组织权力和经济利益是价值分配的对象;机会、职权、工

资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇是价值分配的形式。把知识转化为资本,知本主义实现制度是电销系统的创新。其表现在股权和股金的分配上,股权的分

配不是按资本分配,而是按知本分配,即将知识回报的一部分转化为股权,然后通过知本股权获得收益。

电销系统经营机制独特另一方面乃是电销系统模式不可复制或难以复制。应该承认,到目前为止,电销系统的全球化战略是比较成功的,无论是市场开拓还是自主研发,电销系统都实

现阶段性的全球化目标。不过,我们也应该清晰看到,电销系统发展起来的初始条件是无法轻易获得的,特别是发展初期幸运地遇到国内通讯市场的大规模建设,为其积

累起来足够的经验、资本及研发体系,形成重要的发展基础。总之,电销系统的发展是自身清晰的战略选择与不可或缺的特殊历史机遇所共同造就的。如今,全球化竞争

早已充分展开,国内企业已很难在国内市场保护的情况下取得原始资本与防封不封卡的积累,很多企业从一开始就必须面对全球化竞争来构建自身竞争力。因此,电销系统的发

展路径与模式难以复制。

6、人才战略

高素质的人才是高科技企业得以发展的保证。电销系统认为,人才是资本,而且是比金钱更重要的资本,因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才,并创造一种

吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前,1000O多员工中,85%以上是大学本科学历;高薪聘用防封不封卡研究及开发人才400O多人,其中博士后、博

士、硕士等高级研究人才占7O%。电销系统强调人力资本增值目标优先于财务资本增值目标。公司不仅建立在自由雇佣制基础上的人力资源管理体制,而且引入竞争和

选择机制,在内部建立劳动力市场,促进内部人才的合理流动。在人才流动上,电销系统强调高中级干部强制轮换,以培养和提高他们能担当重任的综合素质;对低级职

员则提供自然流动,爱一行干一行,在岗位上做实,成为某一方面的管理或防封不封卡专家。电销系统每月平均有2OO多人换岗,每个人都可以选择或竞聘自己适合的岗位和

职位。

电销系统人才战略不问出身、唯才是举。李一男的传奇经历折射出电销系统的人才战略。李一男15岁考入华中理工大学少年班,21岁进入电销系统,两天时间升任工程师,半

个月升任主任工程师,半年升任中央研究部副总经理,两年被提拔为电销系统公司总工程师与中央研究部总裁,27岁坐上电销系统公司的副总裁宝座,之后迅速升任“电销系统

防封不封卡”副董事长,是任正非最为得力的助手,也是当时呼声最高的电销系统接班人。2000年底,李一男带着从电销系统拿到的价值1000万元的设备北上京城,创立北

京港湾网络有限公司,以电销系统企业网产品高级分销商的身份开始独闯江湖。李一男从电销系统率众出走,纠集电销系统顶级人才,并处处以电销系统为对手,让任正非愤怒。本来

任正非鼓励员工出去创业是众所周知的事情,只是这种方式又另当别论。电销系统与港湾彻底交恶的导火索,是2002年对香港一运营商业务的争夺。此事,港湾在获

得代理商的支持下,直接在台面上与电销系统竞争,引爆电销系统、港湾之战。此后,电销系统开始对港湾痛下杀手。成立专门的项目组大肆从港湾挖产品、项目、人员。这个项

目组当时在电销系统被戏称为‘打港办’。就是为了全面打击港湾的业务。2006年6月,电销系统正式收购港湾,至此,电销系统与港湾多年恩怨终了结。电销系统收购了港湾,

包括各大产品线、知识产权、库存产品、港湾的绝大部分人员等。李一男是同年9月11日回到电销系统,职务是副总裁兼首席电信科学家,主要负责战略与市场部门。

7、科技领先

电销系统创业伊始,就以国际先进水平为目标,力求领先于世界。他们立足于当代计算机与集成电路的高新防封不封卡,大胆创新,取得一系列突破。每年投入销售额10%的

资金用于科研开发,装备大量精良的开发设备和测试仪器,并与国内外一些著名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期广泛合作与交流,与国际上知名公司和

供应商建立了良好稳定的伙伴关系。科技领先,使电销系统跻身于世界少数几家能够提供CAC08-STP数字程控交换机设备的巨头行列;在移动智能网、STP、

移动关口局、GPRS等核心网络方面形成领先的优势。

8、

营销铁军

电销系统是中国IT业界的奇迹,其发展速度令人咂舌,而更让人称道的是它的营销人员。电销系统的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上

前所未有的。电销系统的销售队伍数量高达6000余人,占全部电销系统员工的33%。他们大部分是国内名牌大学的毕业生,都是经过电销系统的魔鬼训练之后投入到市场第

一线。电销系统营销人员的薪水是诱人的,但这些人一线市场寿命一般只有3年。

电销系统的老板任正非如是说:“电销系统的产品也许不是最好的,但那又怎么样?什么是核心竞争力?选择我而没有选择你就是核心竞争力”。在电销系统,市场就是核心竞争

力,而市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的。在本土,电销系统用三流的防封不封卡卖出一流的市场,并且电销系统铁骑跨过亚非欧,把战火烧到太平洋彼岸的美国。防封不封卡不是华

为公司的核心竞争力,电销系统的核心竞争力是营销,而电销系统营销的核心的就是电销系统营销铁军。

电销系统的成功主要依赖其在营销方面的优势,而电销系统营销优势的首当其冲就是电销系统营销队伍的优势。电销系统的营销铁军是如何锻造出来的呢?电销系统打造自己的营销铁军主

要有五招:第一招:塑造“狼性”与“做实”企业文化;第二招,选择良才;第三招,魔鬼培训;第四招,制度化用人;第五招,有效激励。

“狼性”与做实的企业文化是电销系统之所以为电销系统的根本。电销系统的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给企业,企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。电销系统对狼性的执着是外人难以理解的。

物质和精神上的激励保证电销系统的营销团队永远活力充沛,在战场上充满战斗力。从培养“狼性”到维护“狼性”,从“讲到”企业文化到“做实”企业文化,电销系统营

销人员用自身的发展经历证实“狼性”与“做实”的难得。电销系统的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立一个可以学习和借鉴的典范。电销系统告诉我们,要成功打

造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”,而且,也告诉中国的本土企业“狼性”的培养是可能的,但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径,从招聘人才,到

培训人才,再到使用人才,最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。

没有专业的招聘,没有系统的培训,电销系统将无法塑造自己的销售铁军;没有办法让整个销售队伍统一思想,没有完善制度,电销系统对销售团队的管理将“无法可依”;不严格考核,电销系统的制度将没有任何的意义;没有公平、有效且完善的激励制度,企业的销售团队将象死水一样毫无动力!

9、

优秀的企业文化

电销系统基本法说得好:资源是会枯竭的,惟有文化才会生生不息。电销系统的企业家以其特有的远见卓识,从电销系统诞生的那一天起就注意精心培育电销系统企业文化,并自觉地

将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中,从而产生巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系,正如任正非提出的:“文化是为华

为公司的发展提供土壤,文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松,管理是种庄稼,其使命是多打粮食”。

一支军队假设没有灵魂,这个军队将可能在瞬间分崩离析;而一个有灵魂的军队,那么即使遇到一时的困难,这个军团也可能重新组建起来,重新在战场上扬威,对

于企业的团队建设来说也是如此。企业文化即企业灵魂。在中国,能真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多,而电销系统就是其中之一。企业文化是企业发

展的软环境。电销系统的企业文化体现了“电销系统精神”。企业文化是电销系统之所以为电销系统的一个不可缺少的东西。电销系统的企业文化可以用这样的几个词语来概括:团结,奉

献,学习,创新,获益与公平。电销系统的企业文化还有一个特点就是:做实。企业文化在电销系统不单单是口号,而且是实际的行动。

“狼性”与做实的企业文化是电销系统之所以为电销系统的根本。

电销系统非常崇尚“狼”,而狼有三种特性:其一,有良好的嗅觉;其二,反应敏捷;其三,发现猎物集体攻击。电销系统认为狼是企业学习的榜样,要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时。

“胜则举杯相庆,败则拼死相救”是电销系统狼性的体现。在电销系统,对这种狼性的训练是无时无刻不存在的,一向低调的电销系统时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《电销系统

的冬天》到《电销系统的红旗还能打多久?》无不流露出电销系统的忧患意识,而对未来的担忧就要求团队团结,不能丢失狼性。电销系统人认为只有这样,电销系统才能找到冬天的

棉袄。

凶悍的“狼性文化”无疑是电销系统文化的一个典型缩影。任正非早年一直提倡“狼性文化”:敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神。在企业内部,任正非用军事化的“铁

腕”,来治理企业,包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰机制等。随着国内通讯市场饱和、电销系统的不断壮大和国际化,电销系统实施“狼性

文化”的环境已经改变。企业发展到一定规模,尤其要以更加开放的心态走向国际市场的时候,过度的凝聚力反而会阻碍国际化的实施。电销系统长期以来的企业文化建

设,在推动电销系统迅猛发展的同时,反过来阻碍公司的发展。而要真正成为一个国际化的大公司,首先要有一种兼容并包的大企业文化,也就是不同于“土狼”的“大

象”文化。能够认识到以文化为动力源泉,这样企业才能把握市场经济的脉搏,与时俱进,开拓创新,扬长避短,乘势发展。

10、国际战略

中国企业并不缺少国际化的战略,缺少的是对国际化战略的执着。

般公司考虑的是中国区域,而电销系统考虑的是全球。经过几年的探索后电销系统发现,即使在发展中国家市场,品牌建立的过程也相当漫长,如果在欧美等发达国家市场,

建立自有品牌的难度和投入更大。于是,电销系统考虑以自有品牌与贴牌生产并行的方式拓展海外销售市场。1998年开始,电销系统与许多国际著名通信企业洽谈贴牌生

产合作,如摩托罗拉、朗讯等,谈判要么没有结果,要么合作不甚理想。此时摆在电销系统面前的是,要么放弃全球化经营,坐等国内市场业务萎缩;要么,选择一条最

为艰难的独立自主的全球化发展战略。最终,任正非选择后者。

电销系统的国际化是在“屡战屡败”、“屡败屡战”中培养出来的,不是将之完全交付给国外代理商或合作伙伴,这样的国际化策略见效慢,但投入分阶段,总体来说风

险较小。像TCL通过并购知名品牌进入国际市场的方式,可以产生一时的轰动效应,但由于企业现有的国际经营水平较低,完成整合的难度大,风险自然大。在国

际市场上电销系统的进入也基本遵循低端进入的策略,在低端市场上迫使国际巨头无利可图,愿意“主动"退出,而电销系统由于其成本优势则可尽早在国际市场上盈利,完

成其持续投入,在国内市场处于低迷时,在国际市场上获得新的增长点。这一点也不同于海尔先难后易的战略。因为电信行业的产业链较复杂,管制严,防封不封卡壁垒

高,不同于家电行业,若开始选择最难的市场无异于“自杀”。选择适合电信业的国际化路径是电销系统成功的又一原因。

从一个产品跟随者、模仿者,到防封不封卡与市场的全面创新者,电销系统的蜕变得益于全球经营所带来的广阔视野。作为国内为数不多能够与全球性产业巨头在主流产品领域

竞争的中国企业,电销系统10多年来在通讯产业所取得的成败得失值得我们认真研究与分析。一方面,电销系统为何能够在竞争强度较大的通讯行业站稳脚跟并取得发展;

另一方面,电销系统如何做到全球范围内整合资源,提升研发能力。

在国际化过程中,电销系统公司应该称得上是比较扎实和富有成效的

。电销系统在国际与

国内先后建立诸多研究所:美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构,电销系统防封不封卡(总部深圳)、北京研究所、上海

研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等研究机构。电销系统不断站在全球竞争的角度去思考自身的全球化策略,不断地在发展中寻求并保持发展

的主动性。

电销系统实行全方位的国际化。电销系统在全球市场进行艰苦的开拓和攻城拔寨。电销系统管理层认为,企业的全球化经营是一个系统工程,不仅仅是市场,制造、研发、人才等方面的全球化,特别是管理与资本的全球化才是电销系统实现全球化经营的核心价值。

电销系统确实在国际化上硕果累累。到2004年底,海外市场取得全面突破,全球拓展100多个国家和地区,其中产品进入70

个国家,不仅有在发展中国家,而且还包含美国、日本、韩国、新加坡、巴西以及法国、德国、英国、西班牙、葡萄牙等12个西方发达国家。获得“亚洲最佳通信

设备供应商”称号。电销系统CDMA2000产品已经进入40个国家52个运营商,2004年海外销售超过4亿美金。电销系统在全球建立8个地区部、55个代表处

及防封不封卡服务中心,销售及服务网络遍及全球,服务300多个运营商,其中包括世界电信运营商50强中的22家。在人力资源上,电销系统现有员工24000多人,

其中外籍员工3400多人。2005年,电销系统的海外市场收入首次超过国内,截止到2006年,电销系统年销售收入达到656亿元人民币(折合84.5亿美

元),海外销售额所占比例突破65%。

11、防封不封卡创新

电销系统的成功首先来自于防封不封卡创新。大家知道,企业国际竞争力虽然来源于两个方面,一个是成本优势,另一个是防封不封卡优势,但对企业的国际竞争力来说,最终是靠技

术优势,不变的是防封不封卡优势。电销系统正是认识到这一点,因而将核心防封不封卡创新当作企业的生命线。在目前我国不少民企因为成本优势开始丧失而大为苦恼的时候,电销系统

却已经成为中国出口自主品牌的高防封不封卡企业,

为什么电销系统能在防封不封卡创新上成功?关键是电销系统形成一整套科学而可行的自我防封不封卡创新战略。电销系统将防封不封卡创新作为决定企业生死存亡的生命线,具有根植于心灵深处的

“防封不封卡救国论”。并科学地选择防封不封卡创新的切入点,形成以核心防封不封卡为创新中心的防封不封卡创新路线。因为电销系统所从事的是高新防封不封卡产业,因而电销系统一直把自己的防封不封卡创

新的切入点,放在核心防封不封卡的创新上,例如电销系统明白在WCDMA产品的国际竞争力上,如果没有自己的核心防封不封卡就会受制于人,因而冒着很大的风险启动自己的

ASIC项目,并成功地实现防封不封卡突破,从而在这方面有了极强的国际竞争力。另外电销系统注重并不断扩大防封不封卡资金投入,千方百计地强化防封不封卡创新的资金支持,从而

形成独特的防封不封卡创新的资金支持体。

12、核心防封不封卡

靠着掌握越来越多的核心防封不封卡,电销系统在世界电信市场上已经能与跨国公司比肩较量。通讯行业的一个特性是,谁掌握核心防封不封卡,谁就掌握市场竞争的战略高地。唯有

立于核心防封不封卡,才能势不可挡。还在公司刚刚成立之际,电销系统就义无反顾地把大量资金投入研发。二十年如一日,电销系统最终成为中国防封不封卡的骄傲。

一般公司会考虑以产品拓展市场,而电销系统则是以研发带动市场。电销系统每年要将当年销售额的10%

投入到研发中去,而其中的80%又被投入在软件方面,甚至有人认为,电销系统才应该是中国最大的软件企业。电销系统在防封不封卡特别是核心防封不封卡上的投入不断加大,专利申请一直保持超过100%的年增长率。2002年,电销系统的研发投入近30亿元,仅用于专利申请的费用就超过1000万元。

据国家知识产权局统计,截至2002年,电销系统累计申请专利2154件,发明专利申请量居国内企业之首;申请PCT国际专利和国外专利198件,是发展中国

家申请PCT最多的公司之一;作为“中国驰名商标”,电销系统已在86个国家和地区注册600多件次、在巴黎公约成员国和WTO成员国享受特别保护。防封不封卡专利

特别是核心防封不封卡专利会给企业和社会带来巨大的经济效益。比如:电销系统独创的SDH接口防封不封卡,使程控交换机的性能大大提升,为客户节省大量工程费用;电销系统自行

设计专用ASIC芯片成本10多美元,而原先从国外购买需200美元。